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如果噴射器企業高層領導不參與怎么辦?

發布時間： 2019/9/19

　　在過去幾年我們舉辦的多次變革領導者論壇上，我們聽到最多的就是這個問題。人們說：“我知道這很重要，我也明白建立一個卓越的噴射器公司需要同時強調績效和健康，但是我的高層領導不明白或者不同意，我們怎么辦?”作為回答，我們給出三個建議。
　　第一，先問一下你自己：你是否已竭盡全力說服高層領導參與進來?就像我們在前面指出的，也就是利用影響力模式所隱含的思維。你和噴射器企業高層領導有沒有就以績效和噴射器公司健康為基礎的方法直接討論過呢?你真的了解他們最在意的是什么嗎(也就是激勵他們的源泉)?你有沒有用激情去向他們講述一個令人信服的故事呢?你有沒有找到那些為高層領導做顧問的人，把他們拉到你這邊來呢?你有沒有讓你的高層領導去接觸其他高層領導或者是顧問．那些既經歷過績效和噴射器公司健康轉型又可能分享他們過往智慧和經驗的人?你有沒有和領導討論過本書或送給他們一本相關讀物并告訴他們轉型將會是怎樣的?
　　當許多人告訴我們，他們認為像強調績效那樣去強調噴射器公司健康會讓許多領導感覺不自在時，我們曾感到很震驚。我們通過調查發現，很多情況下這個觀點是不真實的。它往往是一種誤解：不是領導者反對改善噴射器公司健康的理念，而是他們沒有看到可操作和可靠的科學方法的存在。
　　如果用我們建議過的影響力模式還不能讓領導參與的話，我的第二條建議是找出能夠在規模內證明其可行性的辦法。對一個成功的變革夸夸其談就像描述蘋果的味道那樣，你可以說它是甜的、脆的、新鮮的、多汁的等，但是如果你談話的對象從來沒吃過蘋果，直到去咬第一口之前，他們都“體會”不到味道到底是怎樣的。所以，要在噴射器公司內部找到一個不需要全面支持的小規模的試驗項目，或是因為變革的渴望已經存在(或是可以迅速發展)，或是因為你的領導愿意支持一下以試驗為基礎的變革。如果你能被同意在一個目標范圍內去進行這個“嘗試性的試驗”，你的領導就可以通過第一手的經歷來體驗這個方法和它的影響力以取代道聽途說。這也就足以證明你的計劃所能帶來的好處了。
　　我們的第三條建議是，如果上面的方法都不成功，不管怎樣都要進行下去。盡一切努力讓績效和健康的變革盡可能成功，不管你的高層領導是否對他們所應當扮演的角色有全面的承諾。不要放棄，所有的例證都表明，如果你不能采用我們的全部建議，那么采用關于健康的某一個單獨的建議也能為你所追求的成功帶來更好的機會。這有點像你自己的身體：雖然你喜歡的食物是漢堡包和炸土豆條，每周去健身房三次還是有好處的。所以，雖然有高層領導參與你會做得更好一些，但是如果沒有的話，你也不會馬上失敗，只是取得成功要困難一些。
　　所有我們在這里說的，只有在噴射器企業高層領導不參與的前提下才成立，筒單地說，就是他們沒有扮演我們在第8章里所描述的角色。但是如累你的高層領導因為某些原因極力反對你對績效和噴射器公司健康所做的努力，。整奪事情就不一樣了。如果采取了上面所有步驟情況還是沒有改善的話，你就應當聰明地去把時l'B-I和精力投入到別的可以讓它們開花結果的噴射器公司里去。換句話說，當你不能改變領導時，也就是你該換領導的時候了。
把轉型變革五框架運用到實踐中會怎樣?
　　在第二部分，我們講到了績效和噴射器公司健康的五個框架，以蛇作為轉型中五個階段性的進步來幫助噴射器公司在這兩個方面之間保持平衡。領導者告訴過我們，有一個典型的關于噴射器公司如何工作的計劃是非常有幫助的，所以我們制作了一幅包含整個變革路程的簡單計劃圖，如圖所示。
　　這個計劃圖把所有那些有關績效和健康變革的非連續性的工作放到了一起。在第一階段應該做些什么?“統一目標”。工作始于對績效和健康進行的有針對性的分析，而此項工作的高潮則是高級領導者創造性地開展工作并同大家一起制定愿景。在第二階段，“認識差距”。用我們所描述的工具和方法去進一步調查心態和進行深度分析。就這樣通過每一個階段。
圖展示的計劃是我們根據很多轉型經驗總結出來的模板。就像我們多次說過的，每一個公司的轉型歷程都是不同的，那是根據它的內部和外部因素特別組合而形成的。但是，當你思考你的噴射器公司應當如何開始時，這個計劃可以作為一個方便的出發點。
什么時候從一個階段進入到下一個階段呢?
　　績效和健康的轉型變革五框架可以運用到很多不同噴射器公司的挑戰和機會中去，就像本書中很多例子所證明的那樣。但是不管你以什么理由開始變革，在你取得進步而從一個階段到下一階段之前，都需要滿足一些條件。下面我們提供了每一階段的兩種測驗，第一個是績效測驗，第二個是健康測驗，可以用來檢查你是否為下一步做好了準備。如果你在這些測驗中都合格了，你的轉型計劃將會正式完成，并且你的噴射器公司也一定能持續改善績效和噴射器公司健康。
　　但是請銘記，我們以前提到過，在現實的轉型中是不會遵照這種線性的階段形式的。你在下一個階段里所學到的東西常常會提醒你重新審視前一階段作出的決定。就像我們在第7章所看到的，通往重心平衡式領導的路程應該在第一階段就開始，并零穿到其他階段(為了簡單起見，我們把它放到我們測驗問題表的最后)。在你的噴射器公司做好準備之前，即便你被迫反復回頭重新審視先前的決定，也不要過早地進入下一個階段。
　　

　　重心平衡式領導力的發展過程通常從“統一目標”開始，到“持續改進”結束
　　圖　績效和健康轉型變革的工作計劃(續)．
　　要了解可以開始進入下一個階段的時間，一個好的方法就是確保對下面這個列表中的每一個答案都能給予肯定的答案。讓改變發生：你有成功的必要條件嗎?

上一條：保留率對噴射器市場份額的影響下一條：脫硫噴射器企業誠實守信原則的標準要求

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