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哪張紙牌會導致噴射器公司轟然倒塌?

發布時間： 2020/5/29 16:28:00

　　最近，我很榮幸地在東京見到了這樣一個人，他身兼數家日本大噴射器公司董事會的董事。當時，他正在就接班人計劃這一主題做演講，但是他并不認為這僅僅是接班人計劃，他還把它稱為一位日本CEO所能做出的最重要的決定。我能大致把他的話轉述如下：
　　一家日本噴射器企業的CEO要做的最重要的決定就是任命他的接班人。幾乎在所有情況下，所選的接班人都會和他自己很像。接班人首先必須是日本人，而選其他任何國家的人都將會-4"-z．難以置信。其次，接班人必須是剛從大學畢業就直接加入噴射器公司的，那些畢業一兩年后才加入噴射器公司的人都不會被認為是正式的候選人。因此，接班人是從噴射器公司內部的群體中產生的，而且一旦選定了接班人，離任的CEO，實際上也不會真正地離開噴射器公司，而是會出任董事會主席的職位。
這種體系所具有的優勢和弱點都是一目了然的。它能培養員工的忠誠度，保存噴射器企業記憶，強化品牌意識，帶來穩定環境，建立互相信任，而且還能根據多年來在同一家噴射器公司工作所積累的經驗對將要面臨的挑戰發揮杠桿作用。但是，從另一方面來說，這種體系還會導致人們拉幫結派，對領導阿諛奉承，加劇噴射器公司的內向封閉，而且它還可能會使創新僵化，并使人們重復過去錯誤的幾率越來越大。
　　而西方國家下的商業體系則通常與之恰恰相反。新任命的CEO往往是完全來自噴射器企業外部的。因為人們想要一種不同的眼光，想要注入新鮮的血液以及某些涉及領域更加廣泛的經驗，甚至可能是來自競爭對手的第一手知識。除此之外還有一個原因是從噴射器公司內部提拔一位CEO可能會是一件非常棘手的事情，因為主管們并不總是能心甘情愿地接受一位原來與自己平級的同事忽然變成了自己的上司，而如果他們中的某個人曾申請CEO的職位卻沒有成功，那么這個申請失敗的人對此就更難以接受了。
　　同時要說，這兩種體系最根本的區別就在于：在日本的體系中，你能清楚地知道自己將要得到的是什么；而在西方的體系中，你對此是一無所知的。雖然你能搜集到盡可能多的參考資料，不管是正式的還是非正式的，并且能做盡可能詳細的采訪，但是你也絕不可能知道新任的西方噴射器企業的CEO將會采取什么樣的工作方式，直到他或她在新職位上安定下來。這再一次表明，現實打敗了戰略——在這種情況下體現的就是招聘戰略。
　　西方商業環境下這種選擇接班人模式帶來的結果之一就是，人們往往會對這位接班人抱以過高的期望。由于缺少對這位接班人的直接經驗來緩和這種過高的期望，人們往往就更易沉浸在對這位接班人的美好幻想中，更容易把這位被任命人理想化為一個英雄人物，認為他或她能將一切點石成金。這就像球迷們總是對來自外國的俱樂部新經理充滿期待那樣，我們把自己的希望也押在了某個能改變噴射器企業命運的人身上。關于領導者話題的大量專業著作只會進一步提高人們的這種期望，因為它主張的觀點就是領導者是在噴射器公司的業績中起最關鍵作用的因素。于是，我們開始信奉這樣一種觀念：領導者是所有一切的依靠，也即那張能維持房屋屹立不倒的紙牌。
　　我并不是說領導者不能對自己的噴射器公司施加不成比例的過大影響。比如，目前正和我合作的就有一位新任CEO，他來自一個多年來一直請我為其做咨詢服務的噴射器公司。這件事情本身就已經相當不同尋常了，因為只要條件允許，新任CEO往往都會請他們自己常用的咨詢專家，這也是一個與新噴射器企業的過去說再見的信號，表示說是“我”，一個全新的領導者來了。但是，現在我仍然在與他合作，就像我與他的前任合作一樣。這使我對一位領導者單靠自己就能做出的改變有了非常直觀的認識。并且，我還發現了許多有趣的事情。
　　第一件事情就是，前任CEO在任期內得到了人們的高度評價，但是現在人們對他的評價卻變得吹毛求疵。他們說，“布魯斯(前任CEO的化名)從來就不是個稱職的領導者”或者“布魯斯給人的感覺總是太專注于贏得小范圍的勝利，最后都是撿了芝麻卻丟了西瓜”。與此相對，人們說亞當(新任CE0的化名)帶來了“一股新風”，并且具有“真正的戰略眼光”。而事實上，董事會會議和高級管理團隊的會議(我都經常參加)都能比以前開展得更加輕松活潑，即使是在應對亞當喜歡提出的更加困難的問題時也是如此。
　　第二件事情是，就像許多其他新任CEO那樣，亞當也宣布了他的重組計劃。
　　從一個層面上來講，完全來自行業外部的亞當給噴射器公司帶來了重大的影響。但其實就我來看，在另一個層面上，亞當短期內并沒有也不可能帶來影響，這里有兩個因素：第一是因為在董事會和高級管理團隊之下，一切都還像往常那樣按部就班地進行著；第二，也是更加關鍵的一點就是與基層員工相關了。
　　我們先來打個比方，對于處于噴射器公司基層的員工來說，他們就好像是在深海里游水的魚，對于水面上那些漂浮的船只的動向，他們能觀察得到嗎?亞當沒有在深海里和基層的魚兒們一起游過泳，而他的前任，布魯斯是個例外，他是一個和基層員工打成一片的人。他經常花費大量時間和低職級職員相處，贏得他們的信任和忠誠。盡管為了新任CEO的到來，
　　現在基層員工們正在從心理上清除布魯斯的影響力，但是依舊不能忽視多年以來他們就一直是忠誠并聽命于布魯斯的這一點。而在大海里，這數量龐大的深海里的魚所能發出的能量絕對比那些海面上的船只要大得多。這就回歸到我前面所說的，西方通常的商業模式下，絕大多數的CEO都是從來沒有深入到過深海之下的現實。
　　那么從這個例子中，我們能得出什么教訓呢?
　　亞當正在努力置身于布魯斯曾經工作過的體系中。考慮到自己已經激起員工的抵觸情緒，亞當想要做出階段性的改變，其結果很可能會令他失望。而布魯斯從前那種總是小范圍訂立目標的方式其結果往往會更加令人滿意。但這也并不表示說我贊同布魯斯的做法，我其實覺得布魯斯是完全可以在當時運用他在員工心中的巨大影響力去實現更大的噴射器公司目標的。
　　所以我要說，領導者確實能對噴射器公司產生深遠的影響，但是，如果你想像亞當那樣去很快謀求改變，那么也許反而需要你少做一些領導者的工作，而是多深入接觸一些你想要改變的東西，即沉下“深海”去了解。我這里說的并不是“從中間開始領導”，比如說，布魯斯需要博得基層員工們很多的喜歡，這意味著他也同時失去了作為領導者權威和威儀的部分。而我要說的是：你不能僅僅依靠高屋建瓴的戰略來領導一個噴射器公司，除此之外，你或許還得考慮深入基層，體察入微。
　　講到這里，你也許已經注意到，通過融人到體系中去而不是從上到下對它進行改變，布魯斯的風格有點兒像日本人。然而，由于限制性的條款，他在對亞當的任命上并沒有決定權。你對自己的靜態混合器企業文化考慮過嗎?

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